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王文钢:从优曼家纺到款多多,离婚男人的连续创业经

 2017-9-15

口述/王文钢款多多创始人

投资人推荐语:

创始人的毅力和初心很重要。王文钢是一位连续创业者,他一直在折腾。近年来很多创业者遇到困难就逃回原单位去上班,坚持和不退缩是难能可贵的品质。早在他做优曼家纺时我们就认识,他比一般互联网人更深入传统行业,又比传统行业更懂互联网,具有深刻的跨界积累。

——孔毅真顺基金创始合伙人

创过业,成功做大,又死过很多次,还离过婚,再创业的人一定要投,因为背水一战,一定能活。

——黄明明明势资本创始合伙人

导语:一开始我们没有互联网产品,就是人肉卖货。通过详细的数据调研,先尝试凭借脑子和Excel表看能不能卖得比同行好,验证可行之后,再将Excel系统化。

工科生立志从政考研人大

  上大学时,我算是同学当中的怪胎。高考没考好,被调配到无锡轻工大学。这所大学是江南大学的前身,相当于食品行业的“北邮”,经国家轻工业局专门成立,是垂直行业的一本学校。超市里所有吃的商品,八成是我们学校的人出来做的。

  1997年我上大学,老师跟我们讲,全国31个省的粮食局局长,27个是我们校友。校友一聚会,就是中国食品行业大聚会,一直延伸到猫粮、狗粮,以及新希望饲料。

  我是山东人,成长在黑龙江。因为普通话说得好,大学开始我就主持各种各样的文体活动,也参加了学生会。当年无锡和南京争省会,各个层面都在争,两个城市学生之间的竞争也围绕选江苏省学联主席而展开。因为我学生工作干得好,一下被选成了青联委员,担任江苏省学联主席。那年我19岁。

  南京那么多学校,省学联主席由我一个无锡的学生当,在无锡这样的城市我就很冒泡。无锡除了市长、市委书记我电话通不了,别的电话都能打,一接通就叫叔叔阿姨。在所有青联委员里,就这么一个19岁的学生。我每天西服领带,听市委领导讲话。当时产生了一个很年轻的想法——从政。我想,既然能为同学们做很多事,应该也可以为老百姓做更多事。

  2001年本科毕业,想过出国留学。但我母亲说,“身边孩子出去了的,但凡有点能力都不回来,出去有啥意思呢?”老娘就没让我去。不去就不去,我还有别的选择。第一,政府干部选调,去各个省厅市机关单位;第二,硕博联保,当团委书记;第三,去宝洁、联合利华这类外企,给老总当助理。当然,还可以出来创业。

  能干什么呢?比如给食品行业的公司做节能增效,研究如何减少原材料消耗,提升产能,本质是做咨询。我在实习时就给亲亲八宝粥提了很多咨询建议,具体到冷热水该怎么走线,梳理一下,工厂一年能省好几十万成本,挺有成就感。然而,要干这个活儿,一年10个月得趴在工厂里。这个咨询属于工业改造,不是凭空想想就能出点子,需要大量时间入驻。当时我想从政,一股拧劲儿就上来了,其实能干学生会主席的人都有拧劲儿。我说,不行,那些活儿我都不干。

  还是得从政,这心思当年做学生会主席时心就种下了。经过一番思量,我觉得要想在政治上做出事业,还是得培养自己的理论基础。我应该先考一个从政相关的研究生专业。选什么专业好呢?我第一个念头就是文史哲。可我是工科生,哪儿有文史哲的底子。以我当时肤浅的认识,觉得文学离政治较远,历史随时可以学,学习哲学的机会可能不多,于是我就选了根红苗正的中国人民大学,打算考马克思主义哲学专业。做这个决定时已经很晚。正值2000年,大三下学期,我还是学联主席,也没时间复习。

  本科毕业那会儿,连续半个月,结业考试隔一天考一门。结业考试结束,第二天马上就开始考研,连续三天考五科。反正挺神奇,我竟然考上了,就这样去了人大读马哲。

  我的导师叫陈志良,老师现在已经过世了。我导师的导师叫肖乾。70年代末提出“实践是检验真理的唯一标准”,其实肖老做了很大的理论贡献。我报考的时候,肖老还在,年事已高,不招学生了。陈志良是肖老的大弟子,当时担任人民大学马克思主义哲学教研室主任,也很多年不招博士。我有幸成了陈老师的研究生关门弟子。

  无锡轻工大学建校40多年,貌似没有出现过我这样的学生——身为学生会主席,工科转文科,一把考到人民大学念哲学。我当年毕业的论文是汇源陕西分厂原厂址设计,被评为学校十年轮展的优秀论文。上学时老师接活儿,学生干,以战代练教了我们很多东西。

学哲理的实业家

  去人民大学读研,头一年特别痛苦。老师跟你讲休谟,亚当·斯密,那一套逻辑需要很长时间积累,我没学过,得从零开始。正当困惑,老师说:“原本我是不招研究生的,招你只是因为觉得你这个孩子未来是一个需要学哲理的实业家。”

  2001年9月1号报到,9月10号教师节。教师节那天老师请吃饭,圈儿里都是40岁左右的博士,就我一个20出头的学生。老师说,“这是你们的小师弟,这小子是个实业家。”从那儿开始,老师给我的定位就是,“哲你学一学,学的事儿与你无关。”我老师定向给我开了书单。

  老师年事已高,诲人不倦,直到他生命的尽头。他临终前我一直陪伴,他一直跟我讲他的观点。老师一直特喜欢我。我常跟他开玩笑说他老拿我当儿子用。一日为师,终生为父。老师弥留之际,我坐在病床前,忍不住叫了这位老先生一声“爸爸”。老师一句“你就是实业家。”至今仍环绕耳边,可惜,我当时听不懂,一门心思想从政。

  可越往后,心里越觉得不对劲。哲学看上去是无用之学,但它确实能训练人的思维。在看问题的时候,更容易让你看到什么是本质,你会不断去探究事情的根本。学习哲学的过程,我就理清楚了一件事——从政和从商两条路的区别。

  我是一个愿意表达,愿意做事情的人。我理解的从商是与人为友的事情,在帮客户解决内心的需求创造价值的同时,也在帮社会解决劳动力问题。你给员工发工资,能给大伙儿带来福利。在符合法律并遵循内心道德的前提下,你可以随意发挥创造力。你就得一直创造,不去创造还不行。

  我19岁就成为江苏省学联主席,早上起来西装革履出门,别人都在上学,我骑自行车去参加各种学生代表大会。门口有白胡子老爷爷般的党委书记来接我,叫我领导。进门前我会跟很多人握手。走上讲台,我坐最中间,左边是党委书记,右边是团委书记。

  “我代表市团委,市学联,并且代表我自己,向在座各位,并通过你们传达我们对学校学生的关心、慰问。并且我们由衷地祝贺,在xx学校,这一次学生代表大会,能够如期热烈举行。”第一次拿着手稿念出这段话时,我的双手忍不住发抖。那年我19岁。此后,这段话我在不同场合重复背诵了近两年,后来讲多了就再也不看稿子。每年有一两个月时间,要开十几次这样的会议。我讲完,接下来党委书记会说,“市级的团委书记和学联主席都很忙,我们恭送两位领导,接下来我们开我们的会。”

  出了门领导和我握手,坐上车离开,我自己骑1个多小时自行车赶回学校上课。一回教室,老师说,“你怎么又没上课?”同样的场景,反反复复经历了很多次。一开始觉得感觉不错,后来觉得,有我没我,影响不大,只要坐在那个位置,谁都可以去讲那些话。

  研究生二年级,当时我是人民大学研究生会常务副主席。曾有机会去角逐全国学联主席,但要休学一年。想想自己做省学联主席的经历,已觉志不在此。在人大,我主动放弃了去竞选研究生会主席,主动申请担任常务副主席,揽下了研究生会的实体和拉赞助的活儿。很长一段时间,研究生会的经费比团委还充足。

创业前传

  学生会和学联的经历,让我意识到我并不喜欢这样的生活。研究生一年级我就想清楚了这件事。2002年,我开始拿着本科毕业证在北京找工作。研一去了央视,研三辞职。

  一开始给“非常6+1”栏目组做外联编导,后来转到了中央电视台公众咨询中心,在运营管理办公室,管中央电视台的热线电话和短信互动的规划和设计。那时候,我一边上学,一边上班,白天上班,晚上学习,假期也做兼职。一放假就没事,晚上就给PCShopper、BNC等杂志撰稿,常常写一些硬件和软件测评。

  我接触互联网其实很早,高中就开始玩儿编程,那时候还是286时代。我们最早玩儿DEBUG,编写DOS系统的语言。那时候没有硬盘,启动电脑需要把5寸大的软盘塞到主机里,还是绿屏。我一直对电脑有爱好。上大学时,我闲着没事,还自学了一些编程语言,比如Firework、Flash、Dreamweaver、ASP等等。我还给人大研究生会做了一整套系统。当年除了水木清华,北京最大的FTP和论坛都在我这儿。我还打工接活儿,给企业做网站。中粮想做企业内部的法律部官网,活儿被我接了,反正我精力充沛。中粮托人找到我,我一个人一个月时间做完了所有工作,包括数据库编写、页面美工流程。那时候,我在学生里边算是收入好,学业也不错,最后还拿了优秀毕业学员。

  研究生期间,我一直在央视兼职。快毕业了,却一直没时间写毕业论文。当时五一放7天,央视领导还给我了2天事假,一共9天。还好工作期间利用晚上的时间熬夜准备了很多素材。就这9天时间的奋战,没想到最后还得了一个优秀毕业论文,还成了北京市优秀毕业生。没接触社会之前,其实我转行转得蛮多。毕业的时候,我又下了一个决策,这起因于2004年的春晚。

  2004年,国台办计划赠送两只大熊猫给中国台湾。我向台里提议,应该向公众开放,通过短信投票给大熊猫起名字,还可以加入抽奖环节。这个活动由我策划,最终在2004年春晚全面启动,5个小时共收到1.4亿短信,每条1块钱。当时台里有一块大屏幕,就看着短信数量每秒上千往上涨,全国观众的互动热情非常高,最终“团团”和“圆圆”成为了两只大熊猫的名字。我当时内心很骄傲,春节也没回家,一直在会场忙活。台里忙完以后,凌晨3点多上了火车,一路向北。48小时火车,回到老家黑龙江。

  后来,我从央视辞职了。正好赶上我的一个兄弟高燃创业,他现在是风云资本的合伙人。邓锋投资高燃做了第一个P2P直播平台MC。高燃拿了1000万美元融资。那个时候乐视才刚刚起家,还不叫乐视,叫“西伯尔”。

  考虑到我在央视参与过版权采购和流量的工作,高燃发出邀请让我去担任战略合作副总裁,主要做资源整合。当时我对互联网的理解是,互联网以不要钱的方式满足了人们的需求,具有正向价值,我就去了高燃的公司。

  2004年,我们的办公地点在五道口的学研大厦。赶集网的杨浩涌办公室就在我们楼上。那时候两家公司还合租一个会议室,楼上楼下一起吃盒饭。那时候公司干得不错,但大家作为高管参与企业经营的经验并不充足。我们像许多大学生创业者一样,刚毕业,太年轻,没管过人,也没被人管过,没挣过大钱,也没花过大钱。年轻总会有代价。

  创始人与投资方分道扬镳之后,眼看公司要黄了,我想明白了一件事情:给普通老百姓做视频播放或许行得通。我们做的是P2P技术,当时Flash刚起步,我就琢磨:我们能不能把P2P底层的CDN分发跟Flash技术相结合,然后给企业用。

第一次创业

  当时阿里巴巴很火,而在B2B领域,采购商下订单之前需要对厂家做一定的实地考察。我脑子里浮现了一个想法,能不能在企业官网上放一个视频播放窗口去解决这个需求?当时很多企业也很聪明,直接用优酷和土豆,但视频放完之后可能播放竞争对手关键词的内容,也可能播放不太严肃的东西。我开始琢磨,能不能专门给企业做一套东西?于是我开始了第一次创业。

  2005-08年,我创立的第一家公司叫GeneralV,解决企业的通用视频服务。我不卖软件,而是给企业一个类似邮箱的后台,企业上传视频,我们解码压缩。我们做好一个可选择的窗口,企业将视频嵌入到自己的页面上即可。

  到了2007年我才知道日本有一家公司叫SalesForce,听人说他们做的是“软件即服务”,也是这个时候我才知道自己在做“视频SaaS服务”。然而,做了才发现很多问题,视频建站SaaS服务成本比较大,800多人民币一年,但是效果一般,因为视频内嵌在一个不带流量的企业官网里。可这个事情直到2008年才想明白。

  2007年,我的公司拿到了天使投资。年底,蓝驰资本也有投资意向,当时谈的融资额有数百万美元,并且在圣诞节前签了Termsheet。然而,节一过完,发生了一个意想不到的事件。12月29日,广电总局公布了《互联网视听节目服务管理规定》,对于从业资质做出了严格限定,而且外资不能进入。老外那边就给我打电话,说“Kevin,你觉得你们能拿到资质吗?”大概意思是,就算拿到资质也不能投,拿不到资质更不能投。

2008年,我继续融资,一共谈了6家机构,还碰上一家新加坡上市公司准备收购我们。然而,全球金融危机突然发生。当时感觉,老天爷把我生下来,就是让我做点事非把自己作死吗?我很受挫败。二十几岁的我,回了家,我买了十斤鸡蛋,十斤大米,一捆大葱,宅在家里一天吃一顿饭,不敢出去见人。突然有一天,9月15日,我看到了一条新闻——成立于1850年的世界级投资银行雷曼兄弟申请破产。我当时就想,人家这种市值上百亿美元规模的公司都能关门,我这公司才几百万人民币,我得出来再干一场。

加入酷6掀起网络视频版权战争

  突然赶上了一个机会,酷6网急需好的技术团队。经人介绍,我把公司卖给了酷6,然后每个月领工资,自己留1000元,其余的给原公司欠薪的兄弟们发工资。我成了酷6商用事业部副总裁。2008年下半年开始,我们成为中国第一批提供视频后台服务的服务商,服务对象包括中国供应商、阿里巴巴、淘宝卖家。以前卖家展示商品会用上百张图片,现在一段几十秒的视频就可以完成。

  当时视频网站都在讲UGC(用户产生内容)。而我认为,基于版权的长视频才是当年的核心。UGC在当时是个伪命题。中国老百姓连输入设备都没有,智能手机尚未普及,拍照尚且成问题,你让大家录像上传是不可能的。Youtube能火,一定程度上是因为上世纪60-70年代家庭DV就开始在美国普及。当时视频还在B2C时代,制片版权才是用户主要关注的内容。当时酷6的流量合作和版权采购是我在负责。

  战场也在发生变化,酷6从第五变第三。56死掉了,6间房因为资金不足跌了下去,头部只剩优酷和土豆。当时百度做了百度视频搜索,大量的“垃圾流量”进入了优酷,导致用户看片子不看广告。大量流量过去导致成本巨额增加。2008年下半年到2009年初,优酷干了一件特别重要的事情——屏蔽百度搜索。酷6第三,土豆第二,优酷是我们共同的敌人。

  我当时提议,能不能买一些好片子,光明正大播放?当时大家都在亏损,没有人想花钱买片子。视频网站每周都会被版权方投诉,盗版肯定走不长远。然而,当时没有人看好版权。

  2009年3月,《潜伏》即将开播。我与版权方谈,最终7万块钱买了片子的网络独家播放权。我跟版权方提了一个要求,别的我不管,只要优酷和土豆播,一周之内你要让我看见起诉书。版权方说,“凭什么呀?”我就跟他们解释,“如果我不买这个版权,你拿什么告他们?没卖出来的版权,你把所有人都告了也收不到钱。”30多集,一集200块钱。在盗版盛行,优酷屏蔽百度,所有视频网站都缺钱的大背景下,酷6想往上冲刺,这个事情就这么干成了。

  当时百度刚上视频搜索,技术刚起步,我们研究了百度的算法,破解了它的视频排序规律。老百姓搜索《潜伏》电视剧的时候,习惯搜索“潜伏第1集”、“潜伏高清”、“潜伏未删减”……很容易想到这些关键词。酷6是UGC,我们又买了《潜伏》的版权,于是我们做了1000个账号,用尽了各种“潜伏”相关的关键词,锁死了你能搜到的任何东西。结果是,百度一行25个视频,搜“潜伏”关键词有13个结果来自酷6。

  连续4个月,酷6的流量从日均2000万UV拉到了7000万UV,1.2亿PV。那个时候带宽还自己买,服务器也不是云,猛增的流量给我们的运维造成了巨大的压力。当时酷6负责运维的人叫吴亚洲,现任乐视云CEO,他跟我调侃说,“每周10%的服务器都瘫痪,兄弟们拿不到奖金,你拉过来的流量能不能别那么猛。”

  为了买《潜伏》的版权,酷6内部讨论了快2个月。我跟酷6创始人李善友经历了从讨论到争吵,最后差点干架。2009年4月初,《潜伏》连续剧要在北京上线。3月20号,酷6召开董事会。我把李善友从董事会的办公室里叫出来,跟他说:“第一,这个片子7万块钱,推广费你不用给,我保证流量比推广费合适。第二,这个片子我要给你挣钱。实在不行,这7万块钱我出,版权我买,挣了钱公司拿一半,我拿一半。”李善友很犹豫,“咱们的钱真的不多。”就买版权的事情来讲,7万块钱在当时不是一个小数目。无论如何,最终李善友签了字,酷6买了《潜伏》的互联网独家播放权。

  我坚信这个片子不仅能带来流量,还能给酷6挣钱。《潜伏》这种现象级的连续剧,全网我独有,一集片子一天能带来3000万PV。我们以前卖CPM(每千次曝光收费)、CPC(每次点击付费)。然而,CPM和CPC的流量成本是收入无法匹配的。闪一下广告收1分钱不到,用户看几十分钟视频,带宽成本很高。我在央视的经验是,电视台的广告一定要以冠名来解决。据我所知,2008年重庆卫视午夜剧场后半夜播《亮剑》,27遍都有人投广告。这个事情让我想明白一件事,真正看视频的人身上是有标签的,想投广告的人是对特定标签群体投广告,只不过中间的转移体是带有题材的内容。既然《亮剑》后半夜能拉27遍广告,看《潜伏》的人是既定的,我们7x24小时播放《潜伏》为什么不能拉广告?最后通过《潜伏》电视剧我们收了70万广告费,还换来了大规模的流量升级,一下子超过了优酷和土豆。

  2009年6-7月前后,优酷解除了对百度视频搜索的屏蔽。在很大程度上,酷6购买《潜伏》版权的事情验证了互联网视频流量变现的商业模式。在此背景下,一场版权战争也在互联网视频领域蓄势待发。

  围绕对《我的团长我的团》的版权争夺,中国互联网视频领域迎来了真正意义上的第一场版权争夺战。酷6联合土豆拿下了版权与优酷展开竞争。意想不到的是,在版权争夺战不温不火之际,半路杀出个程咬金,这个程咬金就是搜狐的张朝阳。不管是什么剧,当时搜狐视频2000块钱一集买全网独家,结果版权战争全面打响。听说他们告诉广告主,如果你们认酷6是重庆卫视的午夜剧场,搜狐至少是个浙江卫视吧?搜狐还能打包新闻卖广告位。结果,搜狐视频的广告价格一下子比我们高了10倍依然有人投。搜狐凭借上市公司的雄厚财力囤积了大量版权,但视频网站没有屈服,竞相对版权加价,水涨船高,这个势头从2009年开始,至今没有减缓。好片子大家都去抢,一抢起来就陷入了非理性状态。我们买《潜伏》时版权200一集,半年后版权平均价格已经到了5000一集,再往后宫廷大剧涨到了2万一集。

  在酷6缺乏资金持续作战的背景下,盛大创始人陈天桥成为了影响酷6命运的关键人物。李善友说酷6要做中国网络版权最大的分销商,还要做最全的版权持有者。这是我跟李善友理念上的分歧所在。我认为这句话在根上就错了。观众不是所有片子都看。垃圾片子你也看么?我的理解是,酷6应该做最好的版权分销商,而不是盲目追求最大。电视台都有精准的用户定位,坚持买片原则,只买好,不买次,所以好的剧都局限在特定的电视台。看好片儿来酷6,这才是我认为应该坚持的方向。李善友要做最大,正好陈天桥有网络迪士尼的梦想,两人一拍即合。

  盛大收购了酷6,酷6与华友世纪合并上市,成了纳斯达克第一个上市的视频网站。当时,为了做最大的版权分销商,酷6连北京电视台的《新红楼梦》也买了。为什么要花这么多钱?这都能买,还有什么不能买?按照这个趋势,酷6会成为一个“中央广播电视博物馆“,无论好坏都捏在手里。但我认为买好剧才是一个正向的生意。今天我们看到湖南卫视花两个亿买《人民的名义》,直接卖PPTV两个亿,PPTV流量变现还能赚。我在酷6待了1年半时间。酷6被盛大收购前我离开了,因为终局已经清晰。最全的版权分销商这个理念我不认可。

  2009年,我曾与优酷创始人古永锵讨论,大家做出了一个判断:互联网版权视频市场未来有几个变化:第一,台制台播。第二,台制网播。第三,台网联播。第四,台网联制。第五,网制台播。互联网视频平台会往上游走,从根本上编程制片方。如果仅仅是分销,好片子不会在你手里。参与制片成本控版权才是正道。今天来看,优酷的合一影业、腾讯影业、阿里影业,都在这条路上。

  2009年,我离开了酷6,又面临一个新的机会——中国移动要做自己的互联网公司。中国移动旗下有一家公司叫卓望集团,管理中国移动的数据业务,包括10086、wlan、SP计费、飞信、邮箱。当时卓望成立了一家新公司叫139移动互联。我和MSN的罗川同期加入,负责这家公司的运营,直到2012年我才离开。

创立3亿零售品牌却与妻子分道扬镳

  从移动出来以后我还是想再做点什么。左思右想,做游戏我不会,社交做不过BAT,电商或许可以尝试。不过横截面上,天猫、淘宝、京东、唯品会都在,我该如何切入呢?我想到了去平台上卖货,打造一个垂直电商品牌。横着切平台肯定切不动,于是我琢磨着竖着切做产品。

  当时的观察是,电商领域好东西依然稀缺。消费升级集中体现在一些生活领域,比如:女装男装、鞋帽箱包、数码3C、母婴、家居家纺......然而,数码3C、母婴都被解决了,而家居家纺还没有火。我进一步决定从家居家纺切入电商,和我当时的太太一起打造了一个品牌叫优曼家纺,产品包括四件套、凉席、蚊帐、拖鞋、毛巾、枕头……

  当时我也不太懂零售,只是渐渐理解了“人—货—场”的概念,不同的人在不同的场地买不同的货物。在这一点上,无论O2O,还是马云提的“新零售”,本质都没有变。无论消费场景是什么,核心还是消费者买货,无所谓线上还是线下。问题是,如何才能提供好的消费体验?

  货物我暂时不懂,但消费者去哪儿买我可以研究。我把所有的电商平台排查了一遍。2012年时,我们重赌了一个渠道——唯品会。我们建立了几个品牌商标,包括优曼家纺、Fantti、VenaRosa等,占了唯品会家纺销售额的六分之一,近乎控制了唯品会的家纺品类。唯品会上市前后的增长趋势与我们销售增长直接挂钩,总体销售规模约2-3亿。包括徐小平老师在内的一些机构投资人相继进入,我们前后融了几千万美元,销售一直不错。然而,我发现了一个问题。电商渠道的饱和期很快就出现,两年时间就能看到增长的天花板,再往后增长速度就很难提升。

  到了2014年,我一直在思考一个问题:到底该横着切还是竖着切?如果零售市场是一个面,平面上都是大大小小的各种圆圈,而纵向看的话就是一根又一根柱子。每根柱子代表一个品牌,任何品牌只能控一个市场。纵向切入是切品牌,而横向切入是切产业链。

  这个公司一直以来都是借助渠道的红利卖货。当商场趋于饱和的时候,品牌再强份额终归有限,于是我开始思考转型。我思考的结论是,要么扩品类,从家纺扩展到整个软装;要么扩渠道,往前端做,打造一个APP端。如果平台是一座大商场,APP端相当于街边的自营店。硬装领域那时候刚有“尚品宅配”,现在已经是上市公司,而在软装领域我认为它的路径可以效仿。

  纵向切入一个市场,要么切一条线,要么切一根柱子,永远受限制。我想横着切入产业链。但后来发现家纺上游不值得整合。家纺有8000亿市场规模,却没有出现一个巨头,相对大的公司是罗莱,现在市值80多亿,2009年刚上市时只有30多亿。这家公司1992年就成立,做了20多年。可以想象,如果我们切入上游产业链,再干20年可能最多就发展到罗莱上市前的水平。我想得换一条路径。然而,一个企业前几年走顺了都会有路径依赖,要转换路径特别困难。

  公司内部产生了分歧。最根本的问题出在“夫妻创业”。我太太不认同我的理念,我又特别坚持自己的想法。夫妻在一起不能论道,一旦道不同可能就不相为谋。我们都很坚持自己的意见。她很坚持继续做品牌,而我认为这条路走不通,要么扩品类,要么开自营店。纵向切品牌终归是一个小而美的生意,但对于资本来说有存续期,快速扩张上市才是首要选择。由于在公司发展道路选择上的分歧不可调和,2015年,我和太太最终离了婚。

  后来真顺基金的两位合伙人孔毅和李祝捷给了我一张纸,说:“王文钢,你先写需要多少资金,再写要做什么事儿,只要你做,我们就支持你。”离婚之后,我坚定地认为要做家新公司从0开始,于是,有了现在的款多多。

连续创业:改造珠宝行业供给侧

  我面临一个问题,到底我该切入什么行业?我开始琢磨几个问题:一个产业是不是供大于求?是不是上下游很分散?这里面曾经是否有过巨头?有没有人做过上百亿的生意?行业的从业者的受教育程度如何?行业的信息化程度怎样?能不能为一个行业找出一个提升效率的解决方案?经过一番思考,最终我聚焦在珠宝领域,并做了大量调研。既然要横向切,就要先选择品类。从材质来说,合金、铜、不锈钢、银、K金、钻石、黄金,需要一行一行去了解。我花了9个月时间去做行业调研,又用了9个月去理清楚上下游产业链的关系和痛点。

  这次创业的前期工作花了18个月时间,但让我对一个陌生的领域有了深刻了解。人货场,不同人,不同货,不同场,要挨个搞清楚。配饰一般在街边小店和步行街两侧。首饰则不同,银饰品在超市门口,在商场一层拐角;黄金在商场一层主位置。珠宝行业没有数据。通过货和场的匹配,我们需要去判断人的需求在哪儿。后来发现,在年轻人消费升级的大背景下,两个细分品类或许有机会,第一个品类是K金,造型时尚又结实;第二个品类是小分数的钻石,年轻人结婚必备。

  货找到了,那么场在哪里?商场一层的零售商,比如:周大福、周大生、中国黄金、美克拉美、梦金园、老凤祥......再往上就是工厂。我们想了一个解决方案——B2F,从零售商直接到工厂。以前的问题是,工厂出来的货不知道该卖给谁。零售商想要适销的货却不知道从谁那里获得,因为中间有好多层分销渠道。分销渠道不是按件来算,因为金和钻原材料材质特别重,行业采取了一个土方法就是称重,0.01克作为精度,再加上每一件的工费结算。一个很有意思的现象是,结算单上可以看到重量和工费,但你不知道拿了什么款式。

  然而,消费者购买首饰不仅仅购买材质,款式也不可忽视。既然大家不知道拿什么款式,那我们来记录工厂的什么款式到了哪里。不同省,不同市,不同区,不同县,都有哪些爆款?我们统计数据,告诉工厂,工厂获得精准的需求信息再来指导生产进行供给。在一定程度上,这件事可谓对珠宝行业供给侧的信息化改造,通过精准生产从而有效去库存。这件事情的成败在于打通信息流。资金流和物流已经很成熟,但信息流不匹配却是行业的顽疾。我们选择重建信息流,关键工具就是互联网。

  在此背景下,我创立了新的公司,名叫“款多多”。我的这次创业,可以归纳为用“互联网+”来解决供给侧的难题。我们的解决方案叫“封闭式供应链”。我们建立了一套SaaS,服务珠宝行业的工厂和零售店两端。我们为双方提供精准的需求,与双方自营交易。通过大量的数据调研,我们掌握了不同地域零售商的精准需求,他们向我们下订单,我们从工厂拿货。我们相当于把大量的小B需求集群化,把需求放大。针对特定款式,单个店的订单量可以很小,但许多家店的需求加起来就足以向工厂下一定批量的定制订单。

  这个行业国家在2002年才开始允许黄金和钻石在公开市场交易,之前多是非正规渠道,沿海区域有从业的先天优势。而主要的零售店铺名称可以归结为十个字:“周大金生福、六宝钻正发”。前五个字排列组合,可知周大福、周大生、周生生、周大金、金大生、金大福、金生生......后五个字,可理解为周六福、六福、周正福、周正生、周宝生......这十个字相关的店,多是较大规模销售额的零售店。这一行还有一些其他字,排百家姓能排出来。

  零售可以简单理解为一句话,人家要什么,你给什么。弄清楚要什么,这涉及到数据的搜集和加工整理,而我们一直专注于一件事——我们从工厂直接给零售商好卖的货,他们顺利卖给消费者,三方共赢。

  现在很多创业者喜欢蹭概念,张口就是大数据、云计算。但在珠宝行业,Excel表格就能拉开时,最多用到的就是数据挖掘。这个行业就8万多家店。但这个行业有15000亿规模,任何一家店一年都是上千万的生意。一开始我们没有互联网产品,就是人肉卖货。通过详细的数据调研,先尝试凭借脑子和Excel表看能不能卖得比同行好,验证可行之后,再将Excel系统化。在两年时间里,我考察了1200家工厂,每年飞行18万公里,最终筛选出近百家合作工厂。这个过程中,我们也对接了几千家零售商,他们多是本地的头部零售企业,覆盖了9个省份。

  此前我没有接触过这个行业,2014年开始研究,2015年开始碰这个细分市场,2016年3月才真正介入。2016年初,我们融了第二轮,融资规模3500万,公司获得了徐小平老师的支持,明势资本的黄明明也参与了投资。黄明明说了一句话,让我印象深刻,“创过业,成功做大,又死过很多次,还离过婚,再创业的人一定要投,因为背水一战,一定能活。”2016年10月,我们融了第三轮,融资规模6000万。近期,我们又将完成新的一轮融资。

  回归商业本质,用更高的效率为零售商提供更畅销的货品和更优质的服务体验,运用数据和互联网技术的力量,对传统行业进行供给侧改革,给零售业态带来重生,这就是我人生下半场的最大目标。

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